Der Hirnforscher als Kulturschaffender

Hüther skizziert die gesellschaftliche Situation, in der wir stecken, prägnant so: Bis vor kurzem waren die Menschen in allen Kulturen auf Ressourcennutzung programmiert. Alle Anstrengungen richteten sich darauf, etwas (in der Natur) zu finden und durch technische Erfindungen, durch Wissenschaft irgendwie nutzbar zu machen. Eine solche Ressourcennutzungskultur nimmt das Vorgefundene und macht es sich zu eigen. Irgendwann aber gehen die Ressourcen zwangsläufig zu Ende. Und es ist Zeit für eine andere Kultur: die der Potentialentfaltung.

Dafür, dass diese Zeit bereits angebrochen ist, gibt es wichtige Indizien und Anregungen aus Hüthers Stammdisziplin, der Hirnforschung. Zwei der wichtigsten lauten: 1. Menschen kommen zwar mit einer großen Lust am Entdecken und Gestalten zur Welt. Aber es gilt auch: Sie kommen mit mehr Potential, mit mehr Möglichkeiten (hirntechnisch: mehr Verschaltungsangeboten) auf die Welt, als sie später nutzen. Die meisten geben sich im Laufe ihres Lebens oder ihrer Karriere mit einer Kümmerversion davon zufrieden, was aus dem anfänglichen Potenzial hätte werden können. Und 2.: Es gibt erwiesenermaßen einen Zustand, in dem der Mensch seine Potentiale voll entfalten kann, und zwar unabhängig vom Lebensalter. Das ist der Zustand der Begeisterung. Um im Hirnforscherjargon zu sprechen: Ist ein Mensch begeistert, werden im Hirn die so genannten emotionalen Zentren, neuronale Gruppen im Mittelhirn, aktiviert, die mit ihren langen Fortsätzen in die höheren Bereiche des Cortex, auch in die präfrontale Rinde hineinreinreichen. An den Enden dieser Fortsätze werden dann die neuroplastischen Botenstoffe ausgeschüttet, die ähnlich wie Nährsubstrate funktionieren und Nervenzellen, deren Rezeptoren durch die diese Stoffe aktiviert werden, anregen, sich extrem innovativ zu verhalten: Sie produzieren neue Eiweiße und schreiben neue Gensequenzen ab, um daraus neue Fortsätze, neue Membrane, neue Kontakte zu knüpfen. Das Hirn könnte sich demnach lebenslang weiterentwickeln, wenn es dem Menschen gelänge, begeisterungsfähig zu bleiben. Ist Begeisterung also das große Hüther-Thema?

Eine besonders bedeutsame Bedeutsamkeit

Um was es Hüther eigentlich geht, sitzt noch etwas tiefer in der menschlichen Psyche. Der Kern-Begriff für sein Denk- und Aktionssystem ist: Bedeutsamkeit. Er sagt: Nur, wenn uns etwas unter die Haut geht, wenn wir etwas als bedeutsam erfahren, sind wir begeistert. Und weiter: Dem Menschen fällt es heute immer schwerer, im großen Rauschen, im reißenden Infostrom (der Produkte, Medien und Nachrichten) eine Bedeutsamkeit als besonders bedeutsam zu identifizieren. Die Folge: Dauerberauscht und überinformiert, begeistert sich der Mensch für gar nichts mehr. Das ist fatal, weil er so auch keine neuen Erfahrungen mehr verankern und auch keine Selbstwirksamkeit mehr erleben kann. Das Gefühl, Welt gestalten zu können, geht verloren. Man ist und bleibt nur Konsument.

Gegen diese Un-Kultur der Passivität und gegen die wachsende Bedeutungslosigkeit ist Hüther immens aktiv, weit über seine Göttinger Forschungsnische hinaus. Zum Beispiel in Schulen, in Unternehmen, in Organisationen, in der Politik: „Ich halte es für meine Pflicht, die wissenschaftliche Expertise, die mir über all die Jahre zugewachsen ist, überall dort einzubringen, wo sie gebraucht wird, damit etwas Neues entstehen kann.“ 

Die Sinn-Stiftung: Hüther als Gestalter

Im Zentrum der Hüther-Bemühungen stehen die Aktivitäten als Präsident der Sinn-Stiftung, einer „gemeinnützigen, religiös und politisch unabhängigen Stiftung öffentlichen Rechts zur Unterstützung von Projekten und Initiativen, die deutlich machen, wie es gelingen kann, dass Menschen gemeinsam über sich hinauswachsen.“

Hier initiiert und begleitet er (mit seinen Kollaborateuren) Projekte, in denen neurobiologische Erkenntnisse praktisch umgesetzt werden. Die Projekte sind auf Menschen in allen Lebensphasen abgestimmt, richten sich an Babies wie Senioren. Es gehören z.B. diverse Interventions- und Förderprogramme für Kinder dazu (wie „via nova“ für Kinder mit sog. Aufmerksamkeitsstörungen). Das sind allesamt Modelle gegen den überhöhten Leistungsdruck und eine an (vermeintliche) Effizienz ausgerichtete Verwaltung der Kinder. Denn – so Hüther: Dieses „Erziehungsideal“ ist aus neurowissenschaftlicher Sicht erledigt, weil es fatale langfristige Konsequenzen hat: Die unter solchen Druck erworbenen Erkenntnisse und Fertigkeiten werden nämlich mit den erlebten negativen Gefühlen von Angst, Verunsicherung, Abwertung und Ohnmacht verkoppelt. Was die weitere Entfaltung von Offenheit, Interesse und Kreativität langfristig unmöglich macht oder wenigstens stark hemmt.  Hüther, selber Vater von drei (mittlerweile erwachsenen) Kindern, agiert also für eine Kultur der Wertschätzung, der Anerkennung, der Ermutigung und der gemeinsamen Anstrengung. Nicht nur für Kinder.

Hirnforschung und Management: Supportive Leadership

Aus einer Idee des indischen Yogi Paramahansa Yogananda hat Hüther das Programm für eine neue, prozess- statt ergebnisorientierte Führungskultur entwickelt. Er nennt es „supportive leadership“, und es beschreibt eine Tendenz weg vom Führungskraftverhalten, das Schwächen kompensiert und mit Macht, Sanktionen, Abwertung von Untergebenen arbeitet; und das Veränderungen über Ratio, Ratschläge, Seminare, Zielvorgaben und gängige Belohnungs- und Beratungssysteme erreichen will.

„Supportive Leadership“ will stattdessen die innere Haltung sowohl der Führungskräfte wie der Mitarbeiter tangieren und nimmt Führungskräfte als strategische Denker ernst. Sie sollen die Kräfte, die frei werden, wenn Potentiale sich entfalten, so klug leiten, dass etwas nachhaltig Gutes entsteht. „Supportive Leadership“ spricht zwei Grundbedürfnisse an, die bereits in der frühen Kindheit herausgebildet werden (hier kennt sich Hüther ja bestens aus): den Wunsch, dazu zu gehören (Bindungsbedürfnis) und den Wunsch, immer wieder über sich hinaus zu wachsen (Wachstumsbedürfnis). Die drei Säulen des Programms heißen entsprechend: 1. Einladen: Mitarbeiter auf der Gefühlsebene motivieren, sie einladen, sich auf ihre eigen Weise auf eine neue Aufgabe einzulassen. Auch und vor allem die Problematischen, die Faulenzer, Drückeberger, Mut- und Lustlosen. Das erfordert gerade auch von Führungskräften ein Umdenken und Durchhalten. Sie müssen besonders ihre schwierigen Mitarbeiter mit neuen Augen sehen und bei allem, was stört, auch etwas finden, was gefällt: eine lobenswerte Eigenschaft, eine gute Einstellung. 2. Ermutigen: Mitarbeitern vertrauen, dass sie eine eigene Lösung finden. 3. Inspirieren: Mitarbeiter um der Sache willen für etwas begeistern. Um das leisten zu können, müssen Führungskräfte sich als Sparringspartner, Begleiter, Berater und Coaches verstehen –  und natürlich selber begeisterungsfähig sein. Klingt alles zu schön, um realistisch zu sein? Das Programm läuft u.a. erfolgreich bei einem DAX-Unternehmen.

Ein kleiner Schwall aus der Gießkanne der Begeisterung

Zum Schluss noch etwas Typisches für Hüther, den begabten Kommunikator: Er kann, was nicht viele können: auch komplexeste wissenschaftliche Sachverhalte vermitteln, ohne missverständlich zu simplifizieren. Er nennt das „Applied Neuroscience“ = angewandte Neurobiologie. Um die Brücke aus der Wissenschaft zu den eher unwissenschaftlichen Menschen zu schlagen, bedient er sich gekonnt einer bildhaften Sprache. So spricht er z.B. im großen Potential-Kontext von der „Gießkanne der Begeisterung“. Sie ist es, die neuroplastische Botenstoffe auf die neuronalen Netzwerke gießt, um neue Verschaltungsmuster aufzubauen.

Natürlich hat Hüther auch für seine Vorliebe für Bilder eine neurobiologische Erklärung parat: Sie setzen sich einfach besser im Gehirn fest als sachliche Erklärungen.

B.O.-Beitrag für das Magazin LANS Memorandum.

Mehr über Gerald Hüther:

www.sinn-stiftung.eu

www.win-future.de

www.forum-humanum.eu

www.gerald-huether.de

Aus dem Klappentext: “Der Büro- oder auch Organisations-Mensch erlebt sich heute oft als wirkungslos, als Gefangener eines unduchschaubaren Systems. Er will in seinen Unternehmen und Projekten gut, gerne und engagiert arbeiten, kommt aber nicht (oder: immer weniger) dazu. Er hat sich in einer Parallelwelt zwischen professioneller Unterforderung und struktureller Überforderung zwar eingerichtet. Aber er spürt den Wahnsinn dieser Welt. Die Management- und Organisationsberaterin Theresia Volk analysiert diese ganz ungute Situation. Sie präsentiert keine Sündenböcke, keine einfachen Rezepte, keine ultimative Auflösung der menschlich-organisationalen Misere. Vielmehr zeigt sie Öffnungen und neue Kontexte, die dem organisationalen Wahnsinn den Sinn – das Zusammenhängende – abringen. Es werden Symptome des Wahnsinns (wie Hysterisierung und Selbsterregung) beleuchtet, es wird präzise diagnostiziert, warum es z.B. keine Krise der Führung, sondern eine der Zugehörigkeit gibt; und wie weit die soziale Verwahrlosung bei sogenannten Top-Leuten wirklich geht. Schließlich werden Vordenker wie Francois Jullien und konsequente Kreative wie Lars von Trier als Therapeuten und Ermutiger präsentiert. Eine hochaktuelle Organisations- und Gesellschaftskritik, die trotz einiger ironischer Zuspitzungen absolut ernst genommen werden will. Eine Anregung zum nicht-trivialen Weiterdenken.“

Die Preis-Jury:

Vorsitz: Gabor Steingart, Chefredakteur Handelsblatt

Prof. Ann-Kristin Achleitner, Stiftungslehrstuhl für Entrepreneurial Finance, TU München / Dorothee Blessing, Partnerin Goldman Sachs AG / Juergen Boos, Direktor der Frankfurter Buchmesse / Dr. Christine Bortenlänger, Geschäftsführerin der Börse München / Dr. Alexander C. Dibelius, Vorsitzender des Vorstands der Goldman Sachs AG / Dr. Klaus-Peter Gushurst, Sprecher der Geschäftsführung Booz & Co. / Wolfgang Kirsch, Vorsitzender des Vorstands der DZ Bank AG / Prof. Christoph Moss, International School of Management, Dortmund / Kasper Rorsted, Vorstandsvorsitzender der Henkel AG / Dr. Susanne Schmidt, Gewinnerin des Deutschen Wirtschaftsbuchpreises 2010

In diesem Sinne gibt es unter anderem Interviews mit Prof. Gerd Gigerenzer, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und Holm Friebe, Geschäftsführer der ZIA (Zentrale Intelligenz Agentur). Sowie eine Einschätzung von Heiko Ernst, Chefredakteur von „Psychologie heute“, über 3 Intelligenzen, die er für die wichtigsten der Zukunft hält. Dieser Beitrag in voller Länge:

Drei Intelligenzen für morgen

Wie erfüllen wir die immer häufiger und penetrant vorgebrachte Forderung, wir könnten uns nicht auf einmal erworbenem Wissen ausruhen und müssten „lebenslang lernen”? Wie können wir dem Anpassungsdruck standhalten, der von Globalisierung und Digitalisierung ausgeht? Welche neuen Fähigkeiten, „Schlüsseleigenschaften“, kognitiven Stile brauchen wir, um die Neue (Arbeits)-Welt und ihre veränderten Spielregeln zu begreifen und uns in ihr zu behaupten? 

Heiko Ernst, Chefredakteur von „Psychologie heute“, hält diese 3 Intelligenzen für die wichtigsten der Zukunft:

1. Kritische Intelligenz: Selektieren kapieren

Zwar sonnen wir uns in den Glanztaten des wissenschaftlichen Denkens, wir sehen uns selbst als “Wissensarbeiter” und “Symbolanalytiker”. Information gilt als der wichtigste Rohstoff unserer Zeit – und doch blüht der Aberglaube, und neue Abgründe des Unwissens und der Dummheit tun sich auf. Umberto Eco scheint recht zu behalten mit seiner Beobachtung: Die Menschen glauben in der wissenschaftlich entzauberten Welt nicht nichts, sondern alles. Information, das Know what, reicht alleine nicht aus, um uns intelligenter zu machen. Sie muss mit Know how verarbeitet, und das heißt: gebändigt, geordnet, bewertet und angewandt werden. Je höher der Informationsdruck steigt, desto dringlicher brauchen wir einen Zuwachs an Unterscheidungs- und Kritikfähigkeit. Nur kritische Denker treffen gute Entscheidungen – in ihrer Berufs- oder Partnerwahl, bei der Planung und Verwaltung ihrer Finanzen, in bezug auf ihre Gesundheit und viele andere Lebensbereiche. „Kritisch denken” heißt nicht, in allem Fehler zu suchen und eine Dauerpose des Krittelns und Mäkelns einzunehmen. Kritisch denken bedeutet, häufiger die Denkprozesse “höherer Ordnung” einzuschalten: Komplexe Zusammenhänge erkennen und verstehen, analysieren, urteilen, abstrahieren, synthetisieren.

Alle kritischen Denkprozesse müssen ihrerseits überwacht werden – durch metakognitives Monitoring, also die Überwachung des Denkens „von höherer Warte” aus: Wie viel Zeit und Energie werden vernünftigerweise in eine Problemanalyse oder -lösung investiert? Was ist das Ziel der Problemlösung? Woran erkenne ich, dass ich das Ziel erreicht habe? Wann ist der Zeitpunkt zum Abbrechen gekommen? Und welche Fähigkeiten muss ich überhaupt einsetzen, um dem Ziel näher zu kommen?

2. Intuitive Intelligenz: Mut zur Planlosigkeit

Wenn allein in erhöhter Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung schon eine intelligente Anpassungsleistung läge, müssten wir in der Tat zu Schnelldenkern mutieren. Die wachsende Bedeutung des kritischen Denkens belegt andererseits, dass in derVerlangsamung von Erkenntnis- und Entscheidungsprozessen der Zugewinn an Intelligenz liegt. Die Prüfung von Angeboten oder die Analyse von Problemen braucht Zeit. Neben dem sorgfältigen kritischen Denken wird deshalb eine weitere Teil-Intelligenz immer bedeutsamer: Das “langsame”, intuitive Denken.

Das Analysieren, Abwägen, Kalkulieren, Überlegen und Urteilen ist der Denk-Modus, in dem wir am häufigsten „arbeiten”. Von diesem Denkstil erwarten wir, dass er die meisten unserer Probleme lösen kann. Daneben existiert jedoch ein weiterer Modus des Welterkennens und der Wissensverarbeitung: das „Lernen und Denken durch Osmose”, wie es der Psychologe Guy Claxton nennt. Diese langsame, planlose und unbewusst arbeitende Form der Intelligenz ist heute ins Hintertreffen geraten – denn sie setzt all das voraus, was wir uns nicht mehr leisten können: Zeit, Muße, Entspannung, Meditation, scheinbar absichtsloses Sinnieren und Träumen. Langsames Denken ist die intuitive, osmotische  Aufnahme von Informationen am Rande unseres Weges. Wir haben uns angewöhnt, dieser Erkenntnisform zu misstrauen, obwohl sie gerade in verzwickten, scheinbar unlösbaren Situationen oft die wertvollsten Dienste leistet. Die unbewusste Intelligenz, wie man sie auch nennen könnte, ist in hohem Maße kreativ, weil sie über Unmengen von “beiläufig” gespeicherten Informationen verfügt – und sie liefert erstaunlich praktische Lösungen.

Die Kognitionsforscher Dianne Berry und David Broadbent haben in einer großen Studie viele erfolgreiche Manager nach ihrem “Geheimnis” befragt: “Warum hatten Sie Erfolg?” Kaum einer konnte schlüssig begründen, warum er diese oder jene Entscheidung getroffen hat, die häufigste Begründung war “Ich hatte so eine Ahnung…” Mitunter glaubten sie sogar, sie hätten nur “geraten” oder Glück gehabt. Auch bei erfahrenen Piloten und Medizinern ist diese Fähigkeit zu finden: Sie tun in ihrer Praxis oft intuitiv das Richtige – und können es – etwa einer Nachwuchskraft – oft schlecht erklären. Intuitiv Intelligente verstehen es meisterhaft, unbewusste Hypothesen zu formulieren, und sie erreichen im Laufe ihrer beruflichen Karriere mit traumwandlerischer Sicherheit gute Lösungen.

In einer scheinbar banalen, spielerisch erworbenen Fähigkeit zeigt sich die Überlegenheit der unbewussten Hypothesenbildung gegenüber den nur rational und eindimensional ausgerichteten Strategien: Beim Spiel mit dem Rubik-Würfel nützen Logik und Erinnerungsvermögen wenig, wer sich alle Pfade zum Ziel merken will, ist bald überfordert. Die beste Strategie ist, immer wieder zu probieren, eher beiläufig auf wiederkehrende Muster zu achten und so allmählich, durch scheinbar planloses Herumspielen, die Lösung zu finden. Expertise, die Summe des Wissens und Könnens, das erfolgreiche Menschen in allen Arbeits- und Lebensbereichen auszeichnet und von weniger erfolgreichen unterscheidet, ist das Produkt des langsamen, osmotischen Lernens.

3. Perspektivische Intelligenz: Sichtweisenwechsel ist wichtig

Um von den Anforderungen der Gegenwart nicht überwältigt zu werden, müssen wir eine besondere Form der Selbstbetrachtung kultivieren: Wir müssen lernen, uns selbst perspektivisch zu sehen, das heißt, unsere Bewegungen und Positionen in Zeit und Raum stärker zu beachten. Intelligenz beweist sich auch darin, sich nicht auf die Gegenwart festlegen zu lassen. Niemand sollte sich auf eine “Augenblickspersönlichkeit” reduzieren lassen. Jeder Mensch hat eine individuelle Geschichte, eine Herkunft. Die Fähigkeit zum Erinnern der eigenen Vergangenheit ist heute weit mehr als Nostalgie – erst das Begreifen des eigenen Gewordenseins bietet unter den Bedingungen der Beschleunigung die Basis für das intelligente Planen für die Zukunft.

Auch der spielerische Wechsel bei der Betrachtung der Umwelt ist Teil der perspektivischen Intelligenz. Perspektivisches Denken bedarf deshalb der Selbstermutigung zur Phantasie, zum Experimentieren. Wer perspektivisch denken kann, stellt sich auch leichter “in die Schuhe des anderen” und ist deshalb eher in der Lage, unterschiedliche Weltsichten und Betrachtungsweisen auszuhalten. Er nivelliert Unterschiede nicht möglichst schnell, sondern erträgt Vielfalt und Widersprüche nicht nur aufgrund eines selbstverordneten Toleranzgebotes, sondern auch um sie fruchtbar zu machen.

Ausgabe 33 ist wie immer an ausgesuchten Kiosken (z.B. Flughafen und Bahnhof) und in einigen Kunstbuchhandlungen erhältlich.

PS: Lead Awards 2011: “Commendation for editorial of the year“ für den Essay-Teil SubTEENAGE 2010 in Ausgabe 30, ebenfalls von Büro Oklahoma konzipiert, redaktionell erarbeitet und geschrieben.

„The World’s Most Influential People“ laut „Time Magazine“ sind zum Beispiel: Geoffrey Canada (Schul-Reformer), Peter Vesterbacka (Spiele-Entwickler), Kim Clijsters (Tennisspielerin), Rob Bell (Prediger), Tom Ford (Designer), Matthew Weiner (Mad Men- und Sopranos-Erfinder), Justin Bieber (Sänger), Prince William und Kate Middleton (Hochzeitspaar), Nathan Wolfe (Virenjäger), Mahendra Singh Dhoni (Captain der indischen Cricket-Manschaft), Marine Le Pen (Nationalistin), Mark Wahlberg (Schauspieler), Lionel Messi (Fußballspieler), Ayman Mohyeldin (Kairo-Korrespondent), Dharma Master Cheng Yen (Spiritueller Führer) und Patti Smith (Musikerin/Lyrikerin).

Cass Pennant: Congratulations, you have just met the ICF (West Ham United)

Philip Roth: The Humbling

Tony Reeves: Movie London – Exploring the city film-by-film

A.W. Grube: Geographische Charakterbilder

Walter Benjamin: The Work of Art in the Age of Mechanical Reproduction

Daniel Miller: Der Trost der Dinge

William Boyd: Nat Tate

Jonathan Lethem: Chronic City

Thomas Bernhard: Holzfällen

Alexander R. Lurija: Das Gehirn in Aktion

„Die Größe scheint das zentrale Problem der Schöpfung zu sein. Wo immer etwas fehlerhaft ist, ist es zu groß. [...] Die Größe – und nur die Größe! – ist das zentrale Problem der menschlichen Existenz, im sozialen und im physischen Sinn“.  (Anm: Kohr meint nicht die absolute, sondern die relative, die zu große Größe.) Folglich gibt es für Kohr auch nur eine Rettung: „[...] die Idee und das Ideal der Kleinheit als einziges Serum gegen die krebsartige Wucherung der Übergröße [...]“.

Für “sidestep“, eine Zeitung, die B.O. für die Bertelsmann Stiftung entwickelt hat, haben wir ein interessantes Interview mit Professor Gustav Kuhn geführt. Ein Polytalent (Komponist, Dirigent, Autor, Festivalleiter, Akademiegründer) und Multiworker. Das Überthema hieß „Neu arbeiten“. Unser Interview in voller Länge:

„Es war ja bis jetzt alles nur ein Hinarbeiten.“

Gustav Kuhn ist ein Polytalent und Multiworker erster Güte. Als Professor, Komponist, Dirigent, Autor, Festivalleiter und Akademiegründer (übrigens auch als ausgebildeter Psychologe) hat er ein sehr spezielles Verhältnis zur Arbeit. Hier spricht er darüber.

Ist Arbeit Leben?

Früher war es eine Selbstverständlichkeit, dass Arbeit Leben ist. Der Mensch kann nun mal nicht ohne Arbeit leben. Wir sollten die Arbeit deshalb als positives Phänomen sehen. Arbeit ist heute für viele aber etwas Schreckliches, weil so viel schreckliche Arbeit existiert. Nicht die Arbeit ist aber schrecklich, sondern die schreckliche Arbeit ist schrecklich.

Um Arbeit als „gut“ und produktiv empfinden zu können, muss man unbedingt einen Mut zur inneren Freiheit haben oder entwickeln. Dann gibt es auch den Moment nicht, wo die Arbeit einen negativen Impuls auslöst.

Waren Sie denn immer frei? Haben Sie nie nur für Geld musiziert oder dirigiert?

Doch, ich hatte einmal eine lustige Phase, da hab ich mir gesagt: Jetzt dirigierst du einmal für Geld, für die Frau und die Kinder und die soziale Absicherung. Ich war in Grado (im Friaul) und habe dort „Bilder einer Ausstellung“ dirigiert. Mit einem subventionierten 90 Mann-Orchester – und mit 12 Leuten im Publikum. Im September ist ja kein Mensch in Grado  – und es ist dort wunderschön, auch zum Dirigieren. Aber ich hätte das eigentlich nie annehmen dürfen.

Warum sind Sie nicht Psychopathologe, sondern lieber Dirigent geworden?

Ich habe Psychologie studiert und mein Dirigierdiplom gemacht, zwei parallele Studien, beide hoch interessant. Nach dem Studium habe ich logischerweise versucht, beides zu verbinden – in Form von Musiktherapie. Ich habe das Institut für aleatorische Musik gegründet und drei Jahre vor allem mit behinderten Menschen gearbeitet, das war toll, aber die Lust, eine Dirigierkarriere zu machen, war einfach größer. Ich habe die große Verantwortung im sozialen Bereich nicht gespürt, ich dachte: Das bin ich nicht, das kann ich nicht, das zermürbt mich. Ich bewundere jeden, der das kann, aber ich bin keine Mutter Theresa. Es gibt Menschen, die sagen über mich: Am meisten liebt er die Musik. Und die meinen das nicht böse, also nicht, dass ich keine anderen Menschen liebe, sondern so: Er liebt die Musik, das ist das, was ihn wirklich motiviert, und alles andere ist Folge dieser Motivation.

Und das führte irgendwann zur Akademie von Montegral…

Ja, wir haben die Akademie gegründet, weil ich einen guten Einblick in den musikindustriellen Bereich hatte. Und ich konnte einfach nicht glauben, wie schlecht mit der Musik und dem, was dazugehört, umgegangen wird. Wie der Mensch als Musiker verkauft wird. Was alles nicht berücksichtigt wird bei der Ausbildung von Stimmen usw. Mein Schlüsselerlebnis: Ich war musikalischer Direktor der römischen Oper, da ist mir in Proben aufgefallen, dass in der letzten Reihe immer eine Gruppe von mir völlig unbekannten 5 jungen Leuten gesessen hat. Ich erfuhr, dass das die Zweitbesetzungen sind, die aus versicherungstechnischen Gründen gebraucht würden, wenn einer von den Stars ausfällt. Das sei aber eine rein formale Angelegenheit, die sitzen dahinten nur rum – und wenn tatsächlich jemand ausfällt, wird ein neuer Star-Gast geholt. Da habe ich gesagt: Moment, das ist a) unmenschlich und b) völlig falsch, ich möchte die Leute mal singen hören. Es gab große Widerstände, aber ich habe mich durchgesetzt und natürlich waren das hochbegabte junge Leute.

Sie haben also das Musiksystem an der Oper etwas umgekrempelt.

Es gab eine Vorstellung, bei der ich nur die 5 jungen Leute eingesetzt habe. Man hat mir gesagt: Die Vorstellung überlebst du nicht. Sie wurde aber der größte Publikumstriumph, und die fünf jungen Leute haben zusammen genauso viel gekostet wie die halbe Gage eines Stars.

Wie lange waren Sie als Systemcrasher dann noch an der Oper in Rom?

Nicht mehr lange. Mir war aber klar geworden: So geht das nicht weiter.

Ich muss eine eigene Akademie gründen. Wir haben dann im Hinterzimmer einer kleinen Pizzeria begonnen, dann waren wir in einem Vorderzimmer, dann in einem Haus. Jetzt haben wir ein nettes kleines Klosterchen.

Auch in Ihrer Akademie wird gearbeitet. Woran genau?

Wir haben in Montegral eine Maxime: Hier wird an dem gearbeitet, was der Mensch, der jeweilige Sänger oder Geiger oder Bühnenbildner oder Kostümbildner braucht. Arbeit heißt also, dass ich den Menschen das gebe, was sie wirklich brauchen. Drum ist es ja prinzipiell auch richtig, dass die Arbeitslosigkeit so ein Drama ist. Wir müssen nur hinkriegen, dass die Leute begreifen, welches Glück es ist, wenn sie zu sich finden und zu ihrer Arbeit. Jeder soll eigentlich seine Arbeit suchen.

Klingt nach Joseph Beuys und sozialer Plastik.

Ich liebe Beuys.

Wie genau arbeiten Sie mit jungen Leuten? Müssen Sie auch mal fies werden?

Ein sehr einflussreicher Bankpräsident hat mich einmal bei der Arbeit gesehen und ist nach einer Weile wütend aufgestanden und hat gesagt: Sie gehen unmenschlich um mit Ihren Leuten, das halte ich nicht aus. Das sagte dieser knallharte Typ, einer von der industriellen Sorte, die ich nicht so schätze. Was er beobachtet hatte, war, dass ich einen Tenor im wahrsten Sinne des Wortes in Arbeit hatte. Er konnte sein Potenzial nicht abrufen, war völlig verblockt, versperrt, wollte sich aber unbedingt frei singen.

Das Singen ist etwas sehr Innerliches und da müssen Sie oft so präzise sein wie ein Chirurg. Der schneidet auf und wühlt in den Gedärmen herum und nimmt den Teil raus, der defekt ist. Wenn Sie merken (und da kommt mir natürlich mein psychologischer Hintergrund zugute), dass der Mensch innerlich nicht stimmt, dann müssen Sie auch einmal brutal werden und übertreiben: Du bist der größte Arsch, man kann das nicht anhören, wie du singst. So schlimm ist es real natürlich nicht, aber sonst spürt nicht, dass er zum Beispiel immer zu laut singt. Es muss direkt ein Horror für ihn  werden. Das sind ja Mechanismen, die oft zehn, 15 Jahre in einem Menschen leben, und die kann man nur durch einen radikalen Schreck oder Druck heilen.

Wie entdeckt man ein Talent?

Das Talent hat eine ungebrochene Verbindung, eine starke Liebe zum Objekt, da gibt es eine natürliche Übereinstimmung.  Bei einem talentierten Zirkusdompteur sieht man sofort, ob er Ausstrahlung hat, weil das, was er macht, in ihm sozusagen einen Liebesschub zum Objekt auslöst.

Wenn ein Sänger den Mund aufmacht und du spürst, dass dieser Liebesschub da ist, dann ist er ein Talent. Wenn er das nicht hat, wird es ganz schwierig.

Ist Montegral auch eine Talentschmiede?

Wir haben da Talente entdeckt, die sonst niemand entdeckt hat, weil wir stur prüfen, wie viel Lust, wie viel Kraft, wie viel Nerven einer zur Arbeit hat?  Wenn Sie etwas wissen wollen über die Einstellung eines Menschen zur Arbeit und zum Leben, dann muss er zu ins ins Kloster kommen, zum Vorsingen. Wir sehen in zwei Stunden, wo sein Problem wirklich liegt. Die Klostermauern sind unerbittlich.

Akustisch unerbittlich?

In jeder Hinsicht unerbittlich. Das ist eine heilige Stätte, mit einer magischen Ausstrahlung. Ohne Luxus, alles ist sehr sauber, sehr einfach. Da gibt es keine Ausreden.

In der Ausbildung oder Formung junger Künstler müssen Sie viel kritisieren. Lassen Sie sich auch kritisieren?

Kommt darauf an, von wem. Kritik ist natürlich prinzipiell gesund. Mit professioneller Musikkritik kann ich allerdings nichts anfangen. Weil die meisten sogenannten professionellen Musikkritiker aufgrund ihrer Berufsausübung nicht ernst zu nehmen sind. Sie sind gezwungen, dreihundert Mal im Jahr ins Konzert zu gehen. Was soll da an Liebe zur Musik übrig bleiben? Man kann, wir haben es gerade definiert, ein Objekt nur erkennen, wenn man es im weitesten Sinn liebt, wenn man als Subjekt auf dieses Objekt offen zugehen kann. Nach dreihundert Konzerten im Jahr kann man das aber nicht mehr, da kann man sich nur noch die Kugel geben…

Wie ist die Kooperation mit anderen gestandenen oder sogar berühmten Künstlern und ihren Allüren?

Wir gehen mit Allüren überhaupt nicht um, wir nehmen sie nicht einmal zur Kenntnis. Wer uns in Montegral besucht, wird ganz normal eingebunden in die Arbeit und in das, was im Kloster rumgeistert. Wir haben im Kloster ja 261 Geister, offiziell bestätigt von einem Geistervermesser.

Interessanter Job: Geistervermesser.

Ja, der ist durch alle unsere Räume gegangen, hat vermessen und dann festgestellt: Es gibt unglaublich viele Geister hier. Um Gottes Willen, sage ich, das ist ja entsetzlich. Sagt der: Nein, nein, es sind 261, aber nur gute (Gelächter). Soviel zur Dimension der Geistigkeit in unserem Kloster.

Ist es vielleicht das, was vielen heute fehlt: die Dimension der Geistigkeit bei der Arbeit?

Ich erzähle Ihnen etwas Alltägliches: Ein Flug München-Frankfurt in der Früh – und für mich sind drei Tage zerstört, weil ich nur graue Männer mit grauen Anzügen und völlig fantasielosen Krawatten sehe. Menschen, denen die Arbeitsunlust und der Status aus den Anzügen knallt. Und wenn du dann noch diese schlechten Zeitungen siehst, in die alle reinglotzen – also ich bin dann komplett fertig und will überhaupt nichts mehr machen, werde unleidlich und so weiter.

Deshalb wollen wir, dass der Mensch bei uns in der Akademie die Möglichkeit zur Freiheit hat. Die Menschen anderer, oft unglaublich armer Völker, die kaum Möglichkeiten zur Freiheit haben, schauen doch oft viel glücklicher aus als die meisten hier. Das macht mich wahnsinnig.

Gerald Hüther, der berühmte Hirnforscher, plädiert dafür, dass man nicht immer von „Erfolg“, sondern von „Gelingen“ sprechen und sich darauf konzentrieren sollte. Wie spüren Sie in Ihrer Arbeit, dass etwas gelingt…

Das ist sehr selten. Man spürt, dass man dem Gelingen näher kommt, so müssen wir es in der Kunst wohl sagen. Wir kommen nur dem Gelingen immer näher.

Letzte Frage: Wie lange wollen Sie arbeiten?

Ah, Dirigenten fangen überhaupt erst mit 60 an, sinnvoll zu arbeiten. Es war ja bis jetzt alles nur ein Hinarbeiten. Also ich arbeite, bis ich umfalle.